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印刷企业和生产方式（上）

书刊印刷属订货加工型生产行业，受市场影响较大。到了生产旺季，不少印刷企业往往会出现上百个品种同时发印的情形，交货期都规定得特别紧，通常一个品种图书的排、印、装全程生产周期仅有一个星期左右，甚至有的出版社今天发印，明天就要书。在这种形势下，如何建立起一套科学、严谨的，能灵活适应市场要求，迅速满足客户需要的生产作业管理体系就成为众多大中型书刊印刷企业亟待解决的问题。本文就准时制生产方式JIT（Just In Time）在书刊印刷企业生产计划管理工作中的应用进行一些探讨。

一、书刊印刷企业传统生产作业计划模式

一本图书从付印到交书，在印刷厂里要经过排版、制版、印刷、装订等多个生产环节，每个生产环节又各自包含有几道甚至几十道加工工序，生产工艺复杂繁琐。<手机零件/p>

在传统的生产作业计划模式下，通常是在接到客户的订单后就开始估算工时，然后按工艺流程的顺序安排生产周期和生产提前期，顺次确定排、制、印、装各生产环节的完工、交接时间。这种按照印件的工艺流程顺序安排生产进度的方法称为“推动式计划法”。在批量大，品种较少，生产周期较宽裕的产品结构模式下，运用“推动式计划法”编制企业的生产作业计划较为简便，易于操作。但在小批量、多品种、短周期，上百个品种轮番上场甚至同时上场，不同的产品，不同的工艺互相交叉，互相混合的情况下，这种作业计划管理方式的局限性很快凸现出来。最明显的特征就是库存在制品大量增加，这是因为在多品种、多工序、多环节的生产过程组织形式下，用传统的方法很难制订出一个严密、准确的生产作业计划，因此不得不求助于增加在制品的储备，靠库存来调节生产，并延长生产提前期，以加大安全系数，本意是确保生产计划的平稳运行。殊不知这样一来反而由于破坏了企业生产过程组织中最基本的要求——连续性、比例性和均衡性，各生产环节的节奏并指出未来8年变色涂层的材料类型、客户和利用的地理位置将有所突破得不到有效的保证游戏点卡，极易造成产品配套上的混乱，导致企业生产过程组织失控。

除了大量占用生产力，加剧了生产能力与负荷不平衡的矛盾之外，还增加了管理的边际成本和复杂性。在推动式生产系统下，印刷车间满负荷组织生产，不管下工序能否消化，印出来就往下送。当数十个品种的半成品，一窝蜂涌进装订车间的半成品库时，交接验收环节形同虚设。仓库管理人员及装订工人每天都要花大量时间在仓库里大海捞针般翻找配套书帖。由于产品标识脱落、毁坏，引起缺帖、错帖的质量事故时有发生。同时，在制品在多次、反复、长距离的运输过程中也极易出现散落、脏污、毁损等情况，并且库存时间过长还会造成半成品纸张变形、变色甚至报废，导致缺数补印。

二、拉动式针划法简介

拉动式计划法是以交货日期、数量为始点，逆工艺顺序依次确定各生产环节的产出、投入时间和数量来编制企业生产作业计划的一种方法。拉动式计划通常适用于订货加工型生产企业，尤其适合于生产周期较短，客户要求迅速交货的书刊印刷企业。

拉动式计划较典型的模式是由日本丰田汽车公司于上世纪70年代创造的准时制生产方式——JIT（Just ln Time）。JIT的基本内容是：在必要的时间，将必要的材料或零部件送到必卷板机要的地点。这种管理模式在上世纪80年代开始风行，代表了一种生产管理的时尚。它的管理哲学是最大限度的消除浪费，要求各个生弓型卸扣产环节严格按照标准作业进行生产，控制生产过程的在制品，从而消除"过量生产"和"过量储备"，杜绝无效劳动和库存冗余。一个企业的生产系统如果运行在准时制生产方式下，其库存在制品可以降低至最小的程度，因此，JIT又被称为“零库存”管理。

JIT生产方式在生产控制上采用"看板"管理方式。所谓看板，是一种作业卡片，上面标明下道工序所需的零部件规格、数量和交付时间，各工序均按下工序的看板指令进行生产，一切生产活动，包括制造、搬运、交货和供应，只在需要时才发生，只由需要来触发。看板管理的基本规则是：

1．按后工序的看板进行生产，不允许提前或超产；

2．凭看板取货，不许无看板取货或超量取货；

3．无看板时不生产，不搬运；

4．不允许把不合格晶转给下工序；

5．实行标准化生产；

JIT实质上代表了市场需求向多品种、小批量和个性化演变的趋势，是现代生产与作业管 理的一场革命。

三、JIT生产方式在书刊印刷企业生产作“这就是所有的1切业针划和控制中的应用

拉动式计划法编制书刊印刷企业的生产作业计划并不复杂，重点应放在编制装订环节的投产顺序计划上，可都可以做到载荷控制、应变控制、位移控制所谓的3闭环控制按满负荷的要求尽量编制得精细些，平滑些，而印前环节、印刷环节的生产作业计划则可相对粗糙些，灵活些，只编一些原则上的指导性计划即可，详细的计划应在接到装订车间的看板指令后再编制。（未完待续）

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